Насколько эффективна работа в виртуальной команде?
Считается ли дистанционная работа руководителя с сотрудниками эффективной? По мнению Гульмиры Шакуовой, старшего консультанта рекрутинговой компании Antal Kazakhstan, популярность использования Skype для решения ежедневных, оперативных вопросов в работе с клиентами, несомненно, растет, но изначально надо четко отдавать себе отчет – насколько это целесообразно и отвечает потребностям бизнеса использования данного инструмента.
«Skype в качестве мессенджера позволяет в режиме реального времени задавать вопросы, которые требуют быстрого, оперативного ответа, оставлять важные сообщения, которые наверняка не останутся незамеченными. При использовании Skype для аудиоконференции и видеоконференции (попросту для звонков) вы существенно экономите затраты на междугороднюю и международную связь. При наличии у вашего собеседника аккаунта вы говорите абсолютно бесплатно и без ограничений по времени», – полагает она.
Как пишут «Ведомости», по результатам недавнего опроса сотрудников международных компаний, проведенного исследователями из RW3, большинству респондентов (80%) уже приходилось работать в составе команд, разнесенных в пространстве на тысячи километров. Около 63% команд включали участников из разных стран. 40% респондентов считают, что работа в виртуальной команде была неуспешной, у большинства сложности в общении с другими членами команды. 73% считают, что было трудно управлять конфликтами. На проблемы с принятием решений указали 69% проголосовавших. Генерация идей и проведение мозговых штурмов оказались проблематичными для 48% опрошенных. А 64%, в свою очередь, пожаловались, что им было трудно высказывать точку зрения.
Помимо преимуществ, возникающих при использовании видеоконференций, существуют недостатки. Большинство проблем связано как с техническими возможностями – интернет-соединением (скорость, качество), так и с оборудованием (затраты на девайсы хорошего качества). «При наличии бюджета у компании и понимания менеджерами всех преимуществ, получаемых с помощью этого инструмента, их вполне можно решить. Более сложным вопросом может являться человеческий фактор (когда сотрудники используют Skype большую часть рабочего времени для личных переговоров и дел), но тут уже надо говорить о качестве подбора персонала и доверии к собственным сотрудникам, умении расставлять правильно приоритеты, и мотивировать команду на решение бизнес-задач», – считает г-жа Шакуова.
Больше всего сложностей, согласно исследованию из RW3, вызывает отсутствие невербального контакта, невозможность читать язык тела. 94% участников опроса признались, что из-за этого им трудно было наладить общение. «Что касается непосредственно форм взаимодействия, то я не склонен преувеличивать важность поз или жестов во время проведения видеоконференций. Думаю, что это не самое главное», – замечает директор консалтинговой компании Tenir-Project Андрей Антипов.
При проведении интернет-конференции существуют определенные сложности, нет контакта «глаза в глаза» – этого невозможно достичь, используя камеру, потому что нужно смотреть либо в камеру, либо на экран с изображением.
«Однако если мы говорим об интервью, с чем часто на практике имеем дело мы – рекрутеры, то здесь в постоянном зрительном контакте мы не нуждаемся. Задав вопрос, можно спокойно отследить реакцию собеседника на него, те же самые позы и жесты, в крайнем случае, попросив его приблизить или удалить от себя камеру, отрегулировав «зону видимости», -комментирует Гульмира Шакуова. По ее словам, использование Skype как альтернативы встречам очень помогает в работе именно с территориально удаленными офисами или людьми, при отсутствии возможности встретиться реально и пожать друг другу руки.
По ее мнению, если бы все географически разнесенные команды были малоэффективны, мы бы не наблюдали глобально по миру ни одной сетевой или разветвленной структуры. «В Antal Kazakhstan поступали и продолжают поступать запросы на позиции региональных представителей, которые впоследствии создают успешно функционирующий бизнес в самых отдаленных от материнской компании точках географии. Более того, это одна из самых распространенных практик географической экспансии многих компаний – создание изначально удаленной команды, отвечающей за развитие бизнеса в том или ином регионе, затем уже построение полноценно функционирующей бизнес-единицы или структуры (с производственными мощностями или же уже местной региональной сетью)», – отмечает г-жа Шакуова.
Однако здесь есть и подводные камни. По словам Андрея Антипова, иногда приходится на практике сталкиваться с проблемами дистанционного управления. «Руководителем в регионе стал наш коллега, долгое время проработавший в нашей компании. Для него управление этим предприятием рассматривается как проект. Менеджер, который руководит удаленным предприятием, отдаляется от головной компании не только и не столько географически. У него объективно появляются другие интересы, другие ценности. Ведь он теперь заботится о вверенном ему коллективе, живет проблемами своего предприятия. Безусловно, ему на месте виднее, какие мероприятия необходимо реализовать, на что, в первую очередь, потратить деньги. При этом не всегда текущие интересы предприятия совпадают с планами головной компании. Иначе говоря, мы столкнулись с тем, что менеджер «влюбляется» в свое предприятие, и эта «любовь» зачастую приводит к разногласиям во взглядах на развитие бизнеса. В таких случаях необходимо согласовать степень или «глубину» контроля со стороны головной компании», – говорит он.
По мнению Андрея Антипова, оперативное управление должно оставаться за менеджером. Кроме того, очень важно в подобных ситуациях выбрать так называемое финансовое или стратегическое руководство. «В первом случае (финансовое управление) менеджеру ставится цель на год, а представитель головной компании приезжает только на годовое собрание для утверждения финансовых результатов; во втором (стратегическое управление) – разрабатывается согласованный план мероприятий на ближайший год, определяются контрольные показатели (индикаторы) выполнения отдельных мероприятий и по ним в течение года отслеживается работа менеджера. Но в любом случае менеджер не должен ощущать оторванность от головной компании. Контакты должны быть регулярными», – заключает Андрей Антипов.
